Managers de proximité : Vous êtes le premier rempart contre les Risques Psychosociaux (RPS)

Dans les entreprises de Montpellier, Nîmes et partout en Occitanie, le rôle du manager a profondément muté. Il ne s’agit plus seulement de piloter des indicateurs de performance (KPIs) ou de tenir des délais. Aujourd’hui, la ligne managériale est en première ligne face à un enjeu de santé publique et de performance globale : la santé mentale des collaborateurs.

Pourtant, on ne naît pas manager préventeur, on le devient. Face à des collaborateurs en souffrance, beaucoup d’encadrants se sentent démunis, tiraillés entre les objectifs de la direction et la détresse de leur équipe.

Pour les directions des Ressources Humaines (RH) et les dirigeants, former la ligne managériale n’est plus une option. C’est une obligation légale et morale. Voici comment une solide prévention RPS manager transforme un encadrant démuni en un véritable acteur de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).

Comprendre le stress : La fin du mythe du « bon stress »

La première étape pour un manager est de comprendre de quoi l’on parle. Il est temps d’en finir avec les expressions toxiques et infondées scientifiquement comme « la pression saine » ou « le bon stress ». Le stress n’est jamais intrinsèquement « bon ».

En formation, nous apprenons aux managers à faire la distinction fondamentale entre :

• Le stress ponctuel : C’est une réaction d’adaptation normale de l’organisme face à un événement précis (un pic d’activité soudain, la préparation d’une réunion importante). Une fois l’événement passé, le corps récupère et la tension redescend.
• Le stress chronique : C’est le véritable danger. Il survient lorsque la situation stressante s’installe dans la durée et que le collaborateur n’a ni les ressources ni le temps de récupération nécessaires. C’est ce stress chronique qui détruit la santé physique et mentale et mène à l’épuisement.

Repérer les signaux faibles et les signes de burn-out dans son équipe

Le manager de proximité est celui qui connaît le mieux ses collaborateurs. C’est donc lui qui est le plus à même de repérer les signes de burn-out dans son équipe avant que la rupture ne survienne.

Il ne s’agit pas de poser un diagnostic médical, mais d’observer des changements de comportement inhabituels (les fameux « signaux faibles ») :

• L’isolement : Un collaborateur habituellement jovial qui ne vient plus aux pauses café et s’enferme dans le mutisme.
• L’irritabilité et la cynisme : Des réactions disproportionnées face à des remarques mineures, des conflits fréquents ou un détachement total vis-à-vis du travail (« à quoi bon ? »).
• Le présentéisme ou l’absentéisme perlé : Des heures à rallonge sans efficacité, ou à l’inverse, des petits arrêts maladie qui se multiplient.
• La baisse de qualité : Des erreurs inhabituelles ou des oublis fréquents chez un collaborateur d’ordinaire rigoureux (surcharge cognitive).

Ce ne sont ici  que quelques exemples parmi tant d’autres.

Identifier les facteurs de risque dans l’organisation

Face à un salarié en souffrance, le réflexe est souvent de chercher une fragilité individuelle (« il gère mal ses émotions », « elle a des problèmes personnels »). C’est une erreur d’analyse. Les RPS trouvent leurs racines dans l’organisation du travail.

Le rôle du manager est de repérer ces facteurs organisationnels au sein de son service pour agir en prévention primaire :

• La charge de travail : Est-elle réaliste et réalisable dans le temps imparti ?
• L’autonomie : L’équipe a-t-elle les marges de manœuvre nécessaires pour être en capacité de gérer les aléas du travail ?
• Les conflits de valeurs : Demande-t-on à un salarié de faire un travail « vite et mal » alors qu’il a à cœur le travail bien fait (qualité empêchée) ?

Harcèlement et gestion des conflits : Poser le cadre

La frontière entre une consigne managériale stricte, un conflit interpersonnel et du harcèlement est parfois floue pour les encadrants.

• La gestion de conflit au travail : Le désaccord est normal en entreprise. Un manager formé saura intervenir rapidement comme médiateur pour éviter que le conflit ne s’enkyste et ne dégrade les rapports sociaux au sein de l’équipe.
• Le harcèlement moral ou sexuel : C’est un délit pénal. Il se définit notamment par des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail (atteinte aux droits, à la dignité, altération de la santé).

Le manager doit être intransigeant sur la définition du harcèlement. Il doit savoir l’identifier, le faire cesser immédiatement et alerter sa direction (ou le CSE).

L’importance de se former : Savoir écouter sans se laisser envahir

Le plus grand risque pour un manager QVCT empathique, c’est de jouer au « sauveur » ou au psychologue.

Recevoir la souffrance d’un collaborateur est une charge émotionnelle lourde. Une formation spécifique aux RPS apprend au manager à adopter la bonne posture :

• L’écoute active et bienveillante : Accueillir la parole sans juger ni minimiser.
• Le maintien du cadre : Rappeler que l’on reste dans une relation professionnelle.
• L’orientation vers les bons acteurs : Savoir passer le relais (Médecine du travail, RH, assistante sociale, IPRP) pour ne pas absorber toute la détresse du collaborateur et risquer soi-même l’épuisement.

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Dirigeants et DRH de l’Hérault (Béziers, Sète), du Gard (Nîmes, Alès) ou de l’Aude (Narbonne) : ne laissez pas vos cadres démunis face aux enjeux de santé mentale.Notre formatrice experte Action QSST intervient directement dans vos locaux (intra-entreprise) pour doter vos encadrants d’outils concrets, d’une grille de lecture claire et de bonnes pratiques de communication.